梁清德家族三代创业 誓做500年老字号企业 格兰仕遭遇多重阻碍 梁遭遇了16年的收入停止

发布于:2022-05-11 17:16:31 阅读: 评论:13 来源:股票怎么玩

家电连锁零售巨头国美、惠而浦、格兰仕站在了舆论的风口浪尖。

敢于得罪经销商的格兰仕,是国内知名的家电巨头。它以多年的微波炉全球市场份额而闻名于世。

1978年,41岁的广东顺德人梁清德开始创业,比美团何享健晚了10年。梁清德用微波炉创造了一个商业传奇,格兰仕也走过了44年。

不同于美的集团等家族企业的管理模式,格兰仕真正实现了家族传承,从梁清德到梁兆贤,再到梁,三代接力创业。

顺应时代发展,梁清德专注微波炉,梁兆贤开启家电产业多元化,如今梁强辉推动产业转型升级,进军芯片设计、边缘计算。梁的愿景是,格兰仕未来3到5年的营收要达到1000亿。

然而,格兰仕却陷入了发展的瓶颈。16年来,格兰仕营业收入徘徊在200亿元至300亿元之间,与美的集团和格力电器2000亿元左右的营收规模相差甚远。

格兰仕长期位列中国民营企业500强。梁清德说,他宁愿把格兰仕打造成500年企业,也不愿打造成500强。

国美电器董事会背后,格兰仕压力很大。梁会对做出怎样的举动?

“价格屠夫”成就微波炉之王

梁清德的成功源于他的付出,也源于他自身的激情和独特的经营策略。

1936年,梁清德出生在广东顺德,一个不知名的县级市(现改名顺德区)。如今,顺德已经成为举世闻名的家电之都。

1978年,春雷乍响,41岁的梁清德请了十几个工人,在顺德河边的荒地上搭了几个窝棚,开始了他的创业。在创业之前,梁清德先后在多家国企工作,做过业务员、钢铁厂车间主任、印刷厂、工艺厂等企业负责人。

第一次,梁清德的生意是挨家挨户收购鸡毛鸭毛,然后做成鸡毛掸子出售。梁清德公司被命名为贵州羽绒厂。

谁也没想到,这个简单的生意,用心经营的梁清德却成了国内羽绒加工行业的老大。1991年,公司年产值突破1亿元。

梁清德很快就遇到了创业以来的第一次危机。羽绒制品市场趋于饱和,梁清德无法独自获得进出口权,经营陷入僵局,转型迫在眉睫。

据说一次偶然的机会,梁清德在日本出差时,在一家店铺的柜台上发现了一台新潮的微波炉。当时微波炉在日本、韩国、西方国家几乎普及,但在中国,家庭还是奢侈品,被洋品牌占领。

梁清德灵机一动,为什么不改造成微波炉?于是,梁清德开始了二次创业。没有人才,没有技术,没有设备,怎么办?梁清德最后在上海请来了全国著名微波炉技术专家、上海无线电二厂总工程师卢荣发。1992年,梁清德“砸锅卖铁”,从东芝引进微波炉生产线。同时,贵州羽绒厂更名为广东格兰仕企业(集团)公司。

1993年,格兰仕试产成功,1万台微波炉投放市场。虽然被同龄人嘲笑,但梁清德并不羞愧,知其耻而后勇,不断学习提高,取得了成功。

1994年4月,格兰仕完成改制,激发了企业活力。微波炉销量迅速攀升,一举突破3万台。然后格兰仕打败了美的和格力,成为国产微波炉的老大。

“赚大钱”是梁清德让格兰仕快速做大的独家秘诀。在培育格兰仕品牌时,格兰仕走的是国际代工之路,为全球200多家国际企业提供生产线

“把薄利做大”其实是薄利多销的市场策略。梁清德的做法是,每当产销规模上一个台阶,就降低产品价格。这种策略太过同行,被称为“价格屠夫”。

截至2000年底,格兰仕微波炉已成功销往全球100多个国家和地区,占全球近40%的市场份额,一度垄断全球50%的市场。因此,梁清德获得了“微波炉之王”的美誉。

从空调延伸出的多元化

2000年是格兰仕的一个重大转折点。这一年,梁清德退居幕后,二代梁兆贤接过父亲的权杖,出任格兰仕CEO。

可能是因为微波炉产品太单一,发展空间有限。与父亲梁清德专注微波炉相比,梁兆贤走了一条完全不同的路。

1991年,梁兆贤加入格兰仕,担任常务副总经理,全面负责公司的销售业务。

上任CEO伊始,梁兆贤就提出了新的发展思路,打破了格兰仕是微波炉的一贯印象,进军空调领域。

当时国内空调市场已经成熟,格力和美的已经占据了很大的市场份额。微波炉厂商格兰仕进军空调,引发市场广泛质疑。

梁兆贤继承了父亲“大赚一笔”和代工的策略,并发扬光大。他成功复制了空调领域“总成本领先”的格兰仕模式。

2000年9月,格兰仕宣布投资20亿元,以“全球微波炉制造中心”为基础,打造“全球空调制造中心”。

进军空调领域,格兰仕惊艳市场。与格兰仕、美的竞争,聚焦海外市场。

格兰仕的空调迅速异军突起。2003年,格兰仕空调出口达到80万台,超过海尔,成为中国空调出口前三。今年,格兰仕销售收入首次突破100亿大关。

空调只是格兰仕产品多元化的开始。

2007年,格兰仕再次延伸产品线,发力冰洗市场。高端的冰箱、洗衣机、洗碗机等系列家电都出来了。

,后来,又扩展至电烤箱、早餐机、电饭煲、电磁炉等领域。

2009年,格兰仕投资10亿元扩建冰洗基地,新增400万台冰箱、300万台洗衣机等产能。

2011年底,梁庆德彻底退出格兰仕的管理层,梁昭贤开始全面掌控格兰仕。

近10年来,梁昭贤保住微波炉全球市占率第一的基业同时,全面开启产品多元化战略,将格兰仕打造成领先的综合性国际化家电企业集团。

相关消息显示,到2018年,格兰仕的多元化产品已经进入全球200多个国家和地区。

梳理格兰仕的发展路径、经营策略发现,“微利做大”的规模化,使得公司保持“总成本领先”,而这是格兰仕在激烈的市场竞争得以存活至今的主要原因。

第三代面临的危机

发展了44年的格兰仕,如今已经传承至第三代梁惠强手中。

1995年出生的梁惠强,跟父亲梁昭贤一样,从小接触公司事务,加入格兰仕时,从基层试岗起步。

2019年3月,在格兰仕内部的市场年会上,梁惠强以“副董事长”的身份亮相。梁惠强的正式登台,市场解读为格兰仕已经确定了他的接班人身份。

有着海外留学经历的梁惠强,国际视野更为开阔。

曾经极少见的资本运作,尤其是外延式并购,在格兰仕身上很少看到。但是,2019年开始,格兰仕的资本动作突然多了起来,且幅度之大,颇让市场意外。

2019年,格兰仕增持日本象印魔法瓶公司的股票,并成为其大股东。后者总部设在日本大阪,主要生产销售保温瓶、电饭煲、电热水壶等,是一家百年企业。

2021年5月,格兰仕耗资20.48亿元完成惠而浦(中国)股份有限公司(惠而浦 600983.SH)51.10%股权收购,成为其控股股东。随后,又进行了增持,目前的持股比为56.61%。

2020年初,格兰仕成立了广东跃昉科技有限公司,进军家电物联网芯片领域,并宣布拟投资百亿打造工业4.0智能家电智能制造示范基地。

此外,格兰仕还将目光转向集成电路、芯片设计、边缘计算等领域。梁惠强明确表示,希望未来三到五年,公司的营收规模达到千亿级,进入世界500强行列。

其实,早在2011年,格兰仕就提及千亿营收目标,这是10年后重提。

“做大”了的格兰仕陷入发展困境,第三代梁惠强面临的危机已经来临。

公开资料显示,早在2006年,格兰仕的高管就宣布公司销售额在当年会超过200亿元。根据全国工商联发布的《中国民营企业500强报告》,2017年至2019年,格兰仕的营业收入分别为200.92亿元、212.44亿元、207.43亿元。而在2015年,格兰仕的营业收入曾达到289亿元。

这些数据显示,近16年来,格兰仕的营业收入基本上在200亿元至300亿元之间徘徊,堪称是止步不前。

2021年,格兰仕完成收购的惠而浦,当年实现营业收入49.31亿元,同比变动-0.26%,与上年基本持平。而其实现的归属于母公司股东的净利润为亏损5.89亿元,扣除非经常性损益后亏损金额为6.68亿元。

格兰仕“做大”了,产品、产业多元化了,但营业收入并没有明显增长。由于格兰仕尚未上市,暂时无法知晓其盈利状况,是否也是原地踏步?

梁昭贤曾说,企业的每一代人都应该清楚,自己的使命是永远创业。

近期,因为惠而浦与国美电器之间的货款纠纷引发市场对格兰仕的高度关注,毕竟,市场一度猜疑,格兰仕打算借道惠而浦上市。

格兰仕公开叫板经销商国美电器,也被市场视作格兰仕遭遇了危机。

富不过三代或许只是一句笑谈,永远创业的梁庆德家族,急需出招应对,圆梦500年格兰仕。

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